(01.20)Weekly InSIGHT #35 괴팍한 천재와 일하는 법

많은 사람들은 베토벤이 모차르트의 연주를 실제로 들었을 거라고 생각합니다. 베토벤과 모차르트는 14살 차이가 나는데요. 베토벤은 그 당시 음악가라면 누구나가 그러하듯 모차르트의 영향을 받았습니다. 그리고 10대 후반에 빈에 방문하였다는 기록이 있지요. 이것이 연주를 직접 들었을 것이라는 근거입니다. 모차르트가 젊은 나이에 요절했다는 것은 여러분 모두 잘 아시리라 믿는데 이때는 아직 살아 있을 시기입니다. 서로가 대면하여 만났는지는 알 수 없습니다. 다만 기록에 의하면 연주를 들은 베토벤은 이런 의견을 남겼다고 해요. 

 

"훌륭하지만 고르지 못한 연주 방식(zerhacktes)이 있고 리가토(*부드럽게 음을 이어가는)가 없다."

 

뮤지컬이든 소설이든 영화든 모차르트를 이야기할 때는 빠지지 않는 사람이 있습니다. 바로 살리에리지요. 실제로 그리 했는지 모르지만 살리에리는 극 중에서는 항상 모차르트의 재능을 질투하는 사람으로 나옵니다. 충분히 훌륭한 음악가임에도 불구하고 그리했다는 것이지요. 근거는 '두 사람의 사이가 좋지 않았다'입니다. 그러나 극과 달리 후세의 많은 사람들은 사이가 좋지 않은 이유를 모차르트의 성격 때문이지 않았을까라는 추측을 합니다. 모차르트는 방탕했다고 알려져 있는데 또 천재이다 보니 자기중심적이고 또 괴팍하지 않았을까 생각해 봅니다. 

 

베토벤도 괴팍한 성격에서는 예외는 아닙니다. 다만 우리는 베토벤과 모차르트의 이야기는 별로 꾸며내진 않습니다. 접점도 크게 없었기도 하지만 살리에리와는 차이점이 있기 때문이지요. 살리에리는 어쩌면 극과 같이 진짜 모차르트의 재능을 질투했을지 모릅니다. 그러나 베토벤은 그럴 일이 없습니다. 심지어 위에 제가 발췌한 것과 같이 모차르트를 평가하기까지 하지요. 또 상당히 냉혹한 평가입니다. 이를테면 지금 혜성처럼 등장하는 어떤 젊은 CEO가 스티브잡스를 자기 입맛에 맞게 가감 없이 평가하는 것과 같습니다. 물론 할 수 있어요. 세상에 못 할 일이 뭐가 있겠습니까.  

 

이후에도 어떤 형태로든 모차르트를 질투하지 않습니다. 이유는 저는 이렇게 생각해요. 6살 형인 '살리에리는 그럴 수 있는 위치에 있었지만 베토벤은 그럴 여유가 없었다'입니다. 누구는 누구를 질투하고 있지만 누구는 지금 질투같은 것을 하기 이전에 당장 귀가 안들려가니까 뭘 다른 어떤 것이 더 중요할 수가 없죠. 구조적으로 그렇다는 의미입니다. 오늘 우리는 이런 부분에 대해서 고민을 하면서 이상적인 특인재 관리에 대해서 의견을 나눠보고자 합니다. 특별히 음악사에 있어서 모차르트에서 베토벤으로 넘어가는 시점은 지금 이스포츠의 업계의 상황과 정말 비슷하다고 생각하거든요. 

 

모차르트와 베토벤

본격적인 이야기를 하기 전에 오해가 있으실까봐 한 가지 말씀드리면 저는 이스포츠에 관련된 이야기를 하는 사람이지만 보다 더 정확하게 표현하면 지금 우리 업계에 필요한 메시지를 전달하는 사람이라고 생각을 해요. 그래서 이런 내용을 담은 포스트가 준비되었다고 생각해 주시면 좋으실 듯합니다. 추가로 제가 담는 모든 메시지들은 특정 조직을 염두에 두고 하는 것들이 없어요. 거기에 당연히 우리 회사도 포함이 되지요. 그저 제가 받은 지혜와 얻은 지식들을 나누는 것이니 편안하게 또 큰 고민 없이 모든 포스트들을 읽으셨으면 좋겠습니다.

 

책을 하나 소개를 하면 [빌 캠벨 실리콘 벨리의 위대한 코치]에 주목해보세요. 코칭 리더십이라는 상당히 트렌디한 내용을 담고 있는데요. 독자님이 지금 회사의 리더십이시라면 반드시 읽어보시는 것을 추천드립니다. 제가 그 책의 내용 중에서 오늘에 주제와 어울리는 인상적인 내용이 있어 그 내용을 펼쳐보려고 하고 있어요. 오늘날 여러분들 회사에도 탁월한 인사이트나 재능을 통해 업무적 성과를 창출하는 친구들이 있을 거라 믿습니다. 그런데 그런 천재들은 저와 여러분과 같은 살리에리의 눈에는 모차르트 (*또는 베토벤) 일 수 있지요. 

 

뛰어난 성과를 내지만 함께 일하기 어려운 괴팍한 천재들이 윤리에 반하지 않고 동료들을 괴롭히지 않으며, 그들이 만들어내는 가치가 경영관리의 측면이나 동료들과 팀에 끼치는 해보다 크다면 그들을 품어주라. 심지어 보호해 주어라. Via [Million Dollar Coach]

 

우리는 보통 소통을 원활히 잘하는 사람을 좋아합니다. 특별한 사람들은 모든 커뮤니케이션에 앞서 친근감이 발생할 수 있는 말과 행동들을 아주 잘합니다. 이야기를 하기도 전에 괜히 기분이 좋아집니다. 또 다른 특별한 사람들은 보통 타인이 들었을 때 꺼려지는 말을 아주 그렇지 않게 느끼도록 할 수 있는 재능이 있습니다. 미소가 그저 아름다운 사람도 있습니다. 나에게 아무것도 준 것이 없는데 그 미소만 봐도 마음이 많이 풀어집니다. 메일을 써도 미려하게 쓰는 사람들이 있습니다. 필요한 내용만 전달되지만 푸는 방식에 세련됨이 묻어 있어 물 흐르듯이 읽힙니다. 

 

그런데 보통 천재들은 지금 제가 언급한 것들을 가지고 있는 경우가 거의 없습니다. 심지어 필요하다고 생각도 안 합니다. 자기중심적이고 직설적이고 성과지향적일 가능성이 높습니다. 물론 타인을 의도적으로 도구로까지 대하는 경우는 많지 않습니다. 누구도 그렇게까지 악인일 필요는 없죠. 그건 사이코 패스입니다. 그런데 그런 오해를 받을 상황은 꽤 자주 발생합니다. 성과를 내는데 방해가 된다면 치우는 데 있어 감정 따위는 불필요하다고 생각할 가능성이 높습니다. 그래서 천재가 아닌 저와 여러분이 천재를 대할 때는 이 사람이 정말 천재인지 구분이 매우 어렵습니다.

 

우리는 모차르트(천재)를 바라보는 베토벤(다른 천재)이 아니니까요.  

 

천재들은 보통 답답해합니다. 자기가 하는 말을 타인이 못 알아들을 때 쉽게 좌절하는 경향이 있습니다. 그 사람을 설득하는 일은 시간 낭비라고 생각합니다. 외부 환경으로 인해 일이 자기 생각대로 진행되지 않거나 협업하는 동료의 퍼포먼스가 자신의 기대에 못 미치거나 성과에 대해 정당한(특별) 대우를 받지 못하고 있다는 생각이 든다면 쉽게 조직에 실망합니다.  지금 드리는 이야기는 저의 생각이 아닙니다. 이 관련해서 인터넷에도 공개된 내용이 아주 많습니다. 더욱이 위에 적은 [Million Dollar Coach] 책에도 비슷한 내용이 나와요. 

 

빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한코치

 

이제 다시 실리콘밸리의 위대한 코치인 빌 캠벨의 조언을 확인해 보도록 하겠습니다. 빌 캠벨은 용납이 가능한 천재의 분류 기준에 대해 총 3가지를 언급합니다. 가장 먼저는 '윤리에 반하지 않는 것'입니다. 우리는 남을 보면 반갑게 인사를 합니다. 누군가 먼저 인사를 하면 또 당연히 받아주지요. 또한 타인을 연령, 성별, 이력, 배경 등등을 포함해 그 어떤 식으로든 또 어떠한 이유로든 의도적으로 무지하지 않습니다. 반드시 인격적으로 대우하지요. 또한 법을 지킵니다. 이것들은 개인의 위치나, 지위나 능력과는 관련이 없는 것들입니다. 우리가 여기서 이해해야 하는 윤리란 그런 것들을 말합니다. 

 

여러분들의 회사에서 일하고 있는 천재가 범법을 자행하거나 타인을 무시한다면 그것은 내보내야 하는 사유입니다. 다만 무시에 대해서는 의도적이 아니라면 스스로 변화를 위한 노력이 필요하다는 인지를 할 경우에 한해서만 기회를 주어야 할 것입니다. 만약 그렇지 않을 경우에는 종국에는 회사를 망칩니다. 빌 캠벨은 풋볼 팀 감독 출신입니다. 팀이 조직에 기여하는 것에 대해 아주 강한 철학을 가지고 있습니다. 특별히 뛰어난 선수들을 많이 보아왔을 것이라고 판단합니다. 그리고 그들을 다뤄가면서 나온 결론을 바탕으로 이와 같은 이야기를 했을 것이라고 추측하지요. 일리가 있습니다. 

 

두 번째로는 '동료들을 괴롭히지 않는 것'입니다. 이는 반대로 이야기하면 동료들의 재능의 수준을 인정하고 받아들이는 태도입니다. 100미터를 11초 만에 주파하는 사람이 있다고 가정해 봅시다. 이 사람은 평소에 운동을 단 한 번도 하지 않는 한 여성이 100미터를 30초에 걸쳐 주파하는 것을 본다면 이해를 할 수 없을 가능성이 있습니다. 그 사람이 그 여성에게 "팔을 이렇게 흔들면서 앞으로 힘차게 달리는 거야!"라고 설명을 해도 의미가 없을 것입니다. 그러면 이 천재에게 남은 선택지는 두 가지입니다. 이해를 하려하지 않은 채 더 빨리 달리라고 주문하거나 또는 30초를 받아들이는 것입니다. 

 

특별히 개발자 중에는 아주 미려하게 코딩을 할 수 있는 재능을 가진 사람들이 있습니다. 그런데 조직에 개발자들이 많은 이유는 개발은 혼자 하는 것이 아니기 때문이지요. 미려하게 코딩하는 개발자의 코드를 보면 누구나 당연히 미려하다고 느낄 것입니다. 그런데 반대로 미려하게 못하는 개발자의 산출물을 미려하게 하는 개발자가 본다면 그것은 지저분하고 수준이 낮다고 느낄 것입니다. 무거운 것도 복잡한 것도 그렇지만 버그도 많이 발생할 수 있다 생각할 수도 있지요. 여기서 동료들을 괴롭히지 않는다는 의미는 이 사실을 받아들이는 천재를 말합니다. 오직 그뿐이에요. 

 

'그들의 만들어 내는 가치가 경영관리나 동료들에게 미치는 해보다 크다면'입니다. 여기서 경영관리란 코칭을 말합니다. 빌 캠벨이 하는 일이지요. 여기서 다 설명을 하지는 못하지만 빌 캠밸은 회사에는 반드시 관리자가 있어야 한다고 생각합니다. 그리고 관리자가 그 천재를 (*퍼포먼스를 낼 수 있도록) 관리하는 데 사용되는 리소스를 경영관리라 표현하고 있지요. 물론 이는 모두가 실무자가 되어야 한다는 실리콘밸리의 또 다른 가치관과 정면으로 충돌합니다. 그 부분에 대한 생각은 책을 읽으시면 해답을 찾으실 수 있으리라 믿습니다. 다만 저는 빌 캠벨의 의견에 동의하는 편입니다.

 

회사에는 보통 큰 어른이 필요하다고 생각하는 사람들이 아직 많습니다. 천재들과 분명히 성공적으로 융합한 사례들도 많고요. 오히려 스타트업의 성지이자 정말 안 그럴 것 같은 실리콘밸리가 그런 사례들의 집합소라고 말해도 큰 지장이 없을 거예요. 아~ 물론 예외도 있습니다. 페이스북의 창시가 마크쥬커버그는 딱히 그런 큰 어른이 없었던 케이스라고 할 수도 있을 것입니다. 잠시 이야기가 벗어났지만 결론을 내리면 그런 어른들도 그 천재를 관리하는데 너무 많은 리소스를 쓴다면 버려야 하는 인재라고 이야기하는 것입니다. 그런데 저는 이렇게 생각해요. 이것은 어른의 그릇의 문제다.  

 

마지막으로 동료들에게 미치는 해라는 것은 여러 가지로 설명해야 맞지만 가장 핵심적인 부분은 성과공유지요. 회사는 천재로 말미암은 것들에 대해서 천재에게 다른 구성원보다 더 나은 대우를 해주어야 맞습니다. 천재도 그것을 요구해야 하고요. 그런데 그것이 너무 과해지게 되는 경우에는 상대적 박탈감이 감당할 수 있는 수준을 넘게 됩니다. 우리가 아는 바와 같이 인간은 자신의 성과에 대해서 객관적으로 평가를 하지 못해요. 그런 존재가 아닙니다. 따라서 천재와도 너무 쉽게 비교를 해요. 가끔은 내가 그 천재에 비해 부족한 것이 없다고 판단할 수도 있습니다. 

 

그런 차원에서 보면 천재성을 알아보는 것도 또한 복이 아닐까 합니다. 

 

결론을 내리면 만약에 여러분의 회사에 큰 어른이 없다면 빌 캠벨의 책을 읽어보시고 필요할지 아니면 괜찮을지를 판단해 보시는 것은 좋아 보입니다. 만약에 이미 경영관리가 잘 되어 있는 회사라면 천재에 대한 어떤 평가 원칙을 가지고 있는지를 고민해 보시면 어떨까 해요. 특별히 빌 캠벨이 제시한 3가지 기준을 대입해 보았을 때 부족한 것이나 맞지 않는 것 혹은 없는 것 또는 더 나은 것들을 검토해 보시는 것은 분명히 유의미할 것이라 생각이 듭니다. 제가 준비한 내용은 여기까지입니다. 내일부터는 설 연휴입니다. 새해 복 많이 받으시고! 항상 건강하시기를 바라겠습니다. 

 

 

대외협력실장

구마태